Agile – гибкая система управления проектами

Работа команды над проектом может упроститься, а эффективность увеличиться, если использовать систему гибкого управления проектами Agile.

Agile появился в среде программистов, но сейчас многие компании берут его на вооружение при работе над проектами.

В чем же особенности этого подхода? Agile меняет образ мышления, развивает чувство сплоченности команды, позволяет работать комфортно. Agile уделяет больше внимания сотрудникам и меньше формальным отчетам и документам. Члены команды чувствуют свою значимость, понимают, что их мнение важно. Внутри команды происходит больше общения, каждый участник может поделиться с другими. Agile пропагандирует комфортный ритм в работе, благодаря чему не происходят цейтноты.

Основные идеи Agile описаны в Agile Манифесте.

Идеи Agile:

  1. Люди и их взаимодействие важнее, чем процессы и инструменты
  2. Рабочее ПО важнее, чем документация
  3. Клиенты и сотрудничество с ними важнее, чем контракт и обсуждение условий
  4. Готовность к внесению изменений важнее, чем первоначальный план

Agile – это очень гибкая система управления и легко подстраивается под потребителя и заказчика.

В результате применения подхода Agile минимизируется количество дефектов, так как проверки проводятся после каждого этапа.

Agile быстро и легко реагирует на изменения, между исполнителем и заказчиком поддерживается постоянная связь.

Подробнее смотрите интервью с нашим бизнес-тренером Дмитрием Барсуковым.

Госзакупки в мини – формате откладываются до марта 2019 года.

С 1 ноября текущего года в жизни россиян произошел ряд важных изменений. Перемены коснулись водителей, дачников и предпринимателей. Одно из изменений напрямую касается представителей бизнеса – в первую очередь малого и среднего. В ноябре должен был начать полноценно работать единый портал для госзакупок малого объема, а именно: на сумму до 400 тысяч рублей для муниципальных организаций, учреждений культуры, образовательных и спортивных организаций и на сумму до 100 тысяч рублей для медучреждений.

Справочно хотели бы отметить, что в апреле текущего года правительство РФ приняло решение о создании Единого агрегатора торговли (ЕАТ) «Березка». Согласно правительственному распоряжению № 824-р, агрегатор должен был с 1 июля функционировать в пилотном режиме (с этого момента госзаказчики могли на добровольной основе использовать возможности агрегатора). С 1 ноября 2018 года использование ЕАТ при госзакупках малого объема должно было стать обязательным для федеральных органов исполнительной власти и их подведомственных учреждений. Сам агрегатор был представлен «РТ-Проектные технологии» (РТ-ПТ, «дочка» госкорпорации «Ростех») в начале июня, как и регламент работы с ним. Принимая решение о создании ЕАТ планировалось, что с ноября текущего использование этой платформы для организаций, желающих разместить свой заказ в пределах указанных сумм, станет обязательным. По мнению  экспертов, ноу-хау создавалось для того, чтобы покупатели имели возможность найти оптимальное по соотношению цены и качества предложение, а предприниматели, в свою очередь, смогли бы рассчитывать на госзаказы. Внедрение агрегатора призвано было также улучшить прозрачность закупок, поскольку сегодня большая часть малых закупок проводится у единственного поставщика, и они сложно отслеживаются и практически не контролируются уполномоченными инстанциями. Тогда как при покупках через специальный ресурс всегда можно оценить ход закупки (как она размещена, какие заявки поступали, кого выбрали). При этом предусматривалось, что сервисы единого агрегатора торговли предоставляться заказчикам и поставщикам будут бесплатно.

Однако большинство игроков рынка закупок, а также проект «За честные закупки» ОНФ (Общероссийский Народный Фронт) выступили с критикой ЕАТ. Основная претензия предъявляется к финансовой модели работы «Березки», поскольку регламент работы, как выяснилось, предусматривает взимание платы с победителя закупки, тогда как сами электронные магазины и аналогичные сервисы региональных органов власти работают на безвозмездной основе. В этой связи ОНФ фактически потребовал пересмотра концепции создания «Березки». По заявлению депутата Госдумы, куратора проекта «За честные закупки» Антона Гетта: «Если замечания экспертов ОНФ по агрегатору «Березка» будут проигнорированы, мы сделаем все, чтобы его концепция была кардинально пересмотрена, а действие распоряжения правительства РФ № 824-р отменено как несоответствующее и даже противоречащее «майскому указу» в части совершенствования закупок предприятий МСП».

По неизвестным нам основаниям в правительственное распоряжение о создании ЕАТ внесено изменение, по которому федеральные органы власти и их подведомственные учреждения обязаны проводить закупки малого объема (до 100 тыс. рублей или до 400 тыс. рублей) с помощью «Березки» с 1 марта 2019 года.

Плюсы и минусы перехода на электронные процедуры закупок для СМСП

С 1 октября 2018 года вступили в права изменения в № 44-ФЗ и № 223-ФЗ в рамках электронных закупок, в том числе, и касающиеся участия в закупках субъектов малого и среднего предпринимательства (далее – СМСП). Хорошо, что пока эти изменения вступили в права, а не в обязанности, как это предусматривается с 1 января 2019 года. У участников закупок за оставшееся время имеется возможность пройти так называемую «обкатку» по взаимодействию с торговыми площадками и банками.

Субъекты МСП, на наш взгляд, составляют немалый пул поставщиков (исполнителей), которые принимают активное участие на рынке закупок в рамках № 44-ФЗ и № 223-ФЗ. Любые изменения в законодательстве как всегда имеют свои плюсы и свои минусы. Поэтому остановимся на них подробнее.

К  минусу можно отнести тот факт, что участие в электронных закупках всегда дороже, чем в «бумажной форме», поскольку электронное участие обязывает понести такие основные затраты как оплата торговой площадки, наличие усиленной квалифицированной электронной подписи, которая стоит около 6 – 7 тыс. рублей. К минусу можно отнести и такой момент, когда в сложившийся  переходный период, заказчики  пытаются иногда переложить некоторые свои возникающие проблемы на плечи поставщиков, связанных с электронными закупками.

К плюсам в первую очередь следует отнести прозрачность и единообразие процессов, связанных с корпоративными закупками. Дело в том, что до внесения изменений в законодательные акты, закупки у СМСП не были прописаны и закреплены в Законе. Сейчас появились отдельные статьи в Законе и, конечно же, теперь правила игры становятся единообразными и более понятными. При этом следует отметить, что раньше заказчики сами для себя решали, как они будут выстраивать отношения по закупкам с поставщиками из числа СМСП. В свою очередь это заставляло поставщиков из числа СМСП просматривать положения каждого отдельного заказчика и только потом для себя решать принимать участие в торгах или не принимать. Теперь такая необходимость отпала, поскольку установлены единые правила. И, на наш взгляд, это может явиться ещё одним плюсом, так как позволит увеличить конкуренцию в рамках корпоративных закупок среди субъектов МСП.

Александр Авлуков, эксперт группы компаний RsDC

О  предоставлении  паспортных  данных  при подаче заявки для участия в электронных процедурах с 1 июля 2018 года

 

С 1 июля в Законе о контрактной системе случились большие изменения. Многие участники закупок и Заказчики уже столкнулись с некоторыми проблемами на практике. Одним из таких проблемных вопросов стало новое требование закона о наличии паспортных данных Руководителя участника закупки в электронных процедурах.

Так, согласно ч.11 ст.24.1 ФЗ-44 паспортные данные руководителя (лица, уполномоченного действовать без доверенности) участника закупки, равно как и иные сведения (ИНН, учредительные документы) Заказчик получает от оператора ЭТП. Отсутствие такой информации и документов является основанием для признания заявки несоответствующей требованиям аукционной документации согласно ч.6 ст.69 ФЗ-44.

Казалось бы, всё очевидно. Не представили паспортные данные, и заявка признаётся несоответствующей. Своим решением Архангельский, Краснодарский и Новосибирский УФАС подтвердили эту позицию, посчитав законным отклонение заявок из-за отсутствия паспортных данных.  Однако в другом деле ФАС России и Хабаровский УФАС сделали противоположный вывод, посчитав, что Заказчик неправомерно признал заявку несоответствующей. Скорее всего, решения выносились с учётом пояснений ЭТП о том, что паспортные данные должны появляться на площадке в порядке информационного взаимодействия с системами, а сроки для обмена информацией еще не пришли (дата приходится на 1 января 2019 года). При этом в обоснование своей позиции антимонопольные органы ссылаются на Постановление Правительства № 656, а именно на пункты 10, 21 которые вступят в силу с 01.01.2019 г., после чего операторы будут обязаны обеспечить конфиденциальность паспортных данных и их предоставление заказчикам.  Несмотря на все эти доводы, позиция ФАС в части оценки действий комиссии Заказчика вызывает у достаточного количества специалистов, мягко говоря, недоумение, т.к. прямо противоречит положениям Закона, действующим с 1 июля этого года.

Одновременно с этим хотелось бы обратить внимание и на тот факт, что Закон о контрактной системе не содержит ответа о том, что включает в себя понятие «паспортные данные». Не помогут в этом и другие правовые акты, поскольку универсальное определение этих данных отсутствует. В связи с этим участники закупочных отношений могут столкнуться с разночтениями в части того, какие именно данные нужно представлять.

Все надеются на то, что когда начнется полноценное информационное взаимодействие, которое намечено на 01.01.2019 г. и эти данные будут выгружаться на площадку автоматически, проблема должна будет разрешиться, а пока, во избежание спорных ситуаций, полагаем целесообразным участникам закупок воспользоваться рекомендациями некоторых площадок и прикладывать в составе заявки скан — копии страниц паспорта (паспортные данные могут быть сообщены и в письменной форме).

23.08.2018 Минфин своим письмом от 23.06.18 № 24-06-08/60176, как регулятор контрактной системы дал разъяснения по ч.11 ст.24.1 ФЗ-44, сообщив, каким образом паспортные данные Руководителя участника закупки будут поступать Заказчикам. Письмо адресовано операторам электронных площадок и разъясняет порядок направления Заказчикам информации и документов, в том числе паспортных данных. Такие данные будут предоставляться при включении участника закупки в реестр участников (соответствующий проект постановления Правительства, устанавливающий правила его формирования уже подготовлен). Что касается проблемного вопроса, связанного с отсутствием паспортных данных при направлении заявки участника Заказчику, по поводу чего формируется противоположная практика антимонопольных органов, Минфин лишь отметил, что подготовлены изменения в Закон.

Организация выставок

Организация и  проведение выставок в современном мире является одним из важных элементов продвижения бизнеса. В связи с этим возникает множество вопросов:

-целесообразно ли участие в выставке?

— оправдано ли вложение средств?

— как повысить эффективность мероприятия?

На чем нельзя экономить при организации и проведении выставки? Прежде всего, на подготовке сотрудников к проведению выставки. Также стоит уделить внимание каким-то особенностям, «фишкам», уникальным конкурентным преимуществам, которые выделят Вашу компанию среди участников выставки. Не стоит скупиться и на этапе после проведения выставки.

Следует заранее решить вопросы организации стенда, продумать план процесса участия, а также заранее отобрать сотрудников для работы на выставке.

Необходимо заранее пригласить гостей на свой стенд, причем это могут быть и действующие клиенты, и потенциальные клиенты, и даже конкуренты.

Продумайте также вопрос обратной связи, отработки контактов, полученных на выставке. Обязательно нужно позвонить всем потенциальным клиентам не позднее трех недель по проведении выставки, ведь выгоду получает тот, кто проявляет проактивную жизненную позицию!

Подробнее смотрите интервью с бизнес-тренером группы компаний RsDC Викторией Шухат.

Делегирование полномочий

Как известно, одна из главных задач хорошего руководителя — научиться делегировать полномочия. Руководитель не может заниматься всеми делами компании самостоятельно, поэтому в любом случае ему придется сделать так, чтобы подчиненные качественно выполняли поручения и, в конечном итоге, развивали компанию.
Делегирование полномочий – это перепоручение тех дел, задач и обязанностей, которые свойственны руководителю. Ведь главной задачей руководителя является обучение сотрудников, определение целей и задач, а также контроль их выполнения.
Примером делегирования полномочий является передача полномочий руководителя по обеспечению организации кадрами в кадровую службу.

Как же делегировать полномочия правильно?
1. Не стоит концентрировать власть. Компания только выиграет, если рядовые сотрудники будут принимать решения.
2. Если вы делегируете полномочия, ссначала проанализируйте загрузку сотрудника, его занятость.
3. Будьте готовы к тому, что сотрудник не справится и допустит ошибку.
4. Ответственность всегда лежит на руководителе.

Подробнее ознакомиться с темой делегирования полномочий Вы можете, посмотрев видео с бизнес-тренером Викторией Шухат на нашем Youtube-канале.

К вопросу о «таране» при проведении аукциона


Тема:  «Два взгляда на проведение электронных аукционов в сфере оказания образовательных услуг и занижение предлагаемой цены контракта более 50%  в рамках 44-ФЗ».

Первый взгляд: «Заинтересованность Заказчика»

Заинтересованными в падении цены до 95% от НМЦК может быть и сам Заказчик, поскольку в этом случае разница в деньгах  от проведённого аукциона, а сумма, как правило, немаленькая, остаётся в краевом бюджете. Эта сумма может быть использована  для других образовательных целей, на которые деньги из бюджета в текущем году не выделялись по разным причинам. За проведение внеплановых образовательных программ или экономию бюджетных денег появляются достаточные основания для получения госслужащими обоснованной премии.

С победителем в аукционе региональные госучреждения за такую «лояльность» со стороны победителя,  могут, например, в дальнейшем заключить несколько контрактов на сумму от 100 до 400 тыс. рублей как с единственным поставщиком.

Заказчика «трудно» в чём-либо заподозрить, поскольку он НМЦК определяет на основании нормативных актов, регулирующих ценообразование исполнения контрактов. Цена контракта, указанная в аукционной документации формируется на основании средней арифметической величины цены предложений, полученных от нескольких потенциальных поставщиков. Поэтому НМЦК, предложенная Заказчиком для аукциона, как, правило, соответствует объективности цены на конкурентном рынке по оказанию образовательных услуг. И то, что падение составляет такой большой, можно даже сказать огромный процент от первоначальной цены, говорит об отсутствии конкурентной составляющей по подобным аукционам, что, в свою очередь, противоречит положениям и духу самого Закона №44.

Второй взгляд: «Заинтересованность Поставщика»

Напомним, что под демпингом в сфере государственных закупок понимается ценовая политика участника, предусматривающая намеренное занижение предлагаемой цены контракта на 25% и более. Конечно, существуют участники, которые готовы работать без прибыли или даже себе в убыток для того чтобы «засветиться» на рынке закупок и проявить себя. Однако в большинстве случаев значительное снижение цены ведет к неприятным для Заказчика последствиям.

Намеренный демпинг может обернуться неприятными для Заказчика ситуациями. Например, отказ победителя заключать невыгодный для него контракт и, как следствие, необходимость проводить торги вновь.

Недобросовестное исполнение контракта, использование при оказании образовательных услуг неквалифицированных преподавателей, «сырых» программ и т.п., и, как следствие, необходимость расторжения контракта в одностороннем или судебном порядке.

В любом из этих случаев, уклонившийся от исполнения контракта горе-победитель попадет в реестр недобросовестных Поставщиков. Однако для Заказчика это не всегда может служить утешением. Ведь драгоценное время потеряно безвозвратно. Для того чтобы избежать подобных ситуаций, Федеральным законом №44 предусмотрены антидемпинговые меры, определенные статьей 37.Правда, на наш взгляд, эта статья уже не отвечает современным экономическим реалиям жизни на рынке конкурентных закупок в сфере оказания образовательных услуг, поскольку понятие «25% и более» приобретает размытый характер, позволяющий участнику аукциона понижать цену практически до 99%, что само по себе не соответствует духу конкуренции и противоречит среднестатистическим ценообразованиям в сфере образования по стране.

Александр Авлуков, эксперт группы компаний RsDC

Также смотрите интервью  Александра Авлукова, в котором подробно освещаются проблемы спецсчетов.
Для просмотра нажмите сюда.

Закупки: сложности при работе со спецсчетами с 1 октября 2018 года

Приветствую всех, кто так или иначе связан с закупками!

1 октября 2018 года мы ждали неровно дыша и с любопытством — уж очень много нового должна была нам принести эта знаменательная дата в отношении контрактной системы. И вот этот волнующий момент наступил.

Работаем со спецсчетами по-новому

Одним из главных изменений стала необходимость открытия специальных счетов в банках для обеспечения заявок участников закупки. Эти счета и соответствующие процедуры должны были заработать в этот самый день, 1 октября 2018 года.

Сегодня 4 октября и все проходит не совсем гладко. Конечно, банки специальные счета открывают. Спецсчет, вообще, нужен для внесения денежных средств участников для обеспечения заявок. Напомним, что это:

– открытый конкурс в электронной форме

– конкурс с ограниченным участием в электронной форме

– двухэтапного конкурс в электронной форме

– электронный аукцион.

На эти же спецсчета вносятся денежные средства участников закрытых электронных процедур.

Немного проще становится, если у вашего юридического лица или ИП есть счет в том банке, который включен в перечень банков, уполномоченных открывать такие специальные счета – тогда этот же счет у вас станетодновременно и специальным счетом.

Сложности со спецсчетами

Но может быть и по-другому, так как есть банки, из Распоряжения Правительства РФ от 13.07.2018 №1451-р «Об утверждении перечня банков в соответствии с частью 10 статьи 44 и частью 5 статьи 84.1 Федерального закона от 05.04.2013 N 44-ФЗ», которые еще не готовы открыть такой счет, например АО «Альфа-банк».

Самое главное, что к введению спецсчетов и взаимодействию с банками также не полностью готовы электронные площадки. В настоящее время обмен данными лучше всего настроен у Сбербанка. У остальных ситуация хуже, в целом техническая реализация процедуры не успела в данном случае за законодательством.

Как выясняется в неформальном общении с поставщиками, даже наличие специального счета на сегодняшний день не показывается на электронной площадке, на которой зарегистрирован поставщик.

Есть и другая головная боль — риск блокировки или закрытия счета. Как считает Минфин РФ «Спецсчет – это обычный расчетный счет с дополнительным функционалом и он не влечет никаких дополнительных рисков по сравнению с иными счетами, имеющимися у участника закупки». Но с учетом нюансов работы банковской системы и ее взаимодействия с ФНС РФ, учащающимися блокировками счетов, наложениями ареста может привести к неожиданным последствиям. Да и просто участник закупки может закрыть счет по обычному заявлению — это уже станет проблемой для всех сторон. Например, счет может быть закрыт в тот момент, когда на нем часть средств заблокирована для обеспечения заявки. К сожалению, эти риски пока не учитываются.

Интерес и любопытство у сообщества участников закупок вызывает то, что при всех рисках и неотработанности введенной процедуры находятся смелые первопроходцы, которые уже публикуют в ЕИС электронные аукционы иуже опубликованные запросы котировок в электронной форме.

Желаю удачи в этот переходный период всем заказчикам и участникам закупок.

Валерия Вахрамеева

Спасибо за статью point-v.ru

Пути повышения ценности управления проектами компании

Ценность управления проектами для организаций является вопросом пристального внимания многих исследований эффективности проектного управления. Очень часто компании не желают ничего менять и начинать проект, поскольку не видят в этом необходимости. Ни один директор компании не станет ничего перестраивать, пока дела идут хорошо.

Руководство компании ощутит важность управления проектами, только если финансовая ситуация резко ухудшится. Когда люди осознают, что на карту поставлена судьба компании, им становится очевидна важность управления проектами.

Уделять повышенное внимание вопросам проектного управления руководство компании заставляют шесть основных факторов:

  • планирование инвестиций;
  • ожидания клиентов;
  • конкуренция;
  • прозрачность происходящего для руководства;
  • разработка новых продуктов;
  • стремление к повышению производительности и эффективности.

Однако решающее значение имеет лишь один фактор, причем он не входит в данный список… Это — необходимость выживания!

Управление проектами может обеспечить создание дополнительной акционерной стоимости компании путем /1/:

  • выделения ресурсов на надлежащие проекты;
  • более быстрого внедрения усовершенствований;
  • эффективного использования ресурсов;
  • экономичного использования капиталовложений;
  • ускорения времени вывода продукта/услуги на рынок.

По результатам исследования с участием более 100 руководителей высшего звена (США), курирующих управление проектами, организации могут ожидать улучшения:

  • исполнения процессов организации — на уровне 50%;
  • исполнения финансовых показателей — 54%;
  • удовлетворенности клиентов — 36%;
  • удовлетворенности работой (для штатных сотрудников) — 30%.

Основные барьеры и сдерживающие факторы получения выгод:

  • нужны значительные временные затраты и много усилий, чтобы изменить культуру организации при внедрении проектного управления;
  • отсутствует поддержка со стороны высшего руководства, требующая затрат времени и усилий руководителей;
  • существенна стоимость массового обучения сотрудников принципам проектного управления;
  • велика стоимость разработки и внедрения КСУП и проектного офиса.

Основные категории стейкхолдеров, для которых управление проектами представляет ценность:

  • владельцы бизнеса;
  • руководители компаний;
  • руководители подразделений компаний, ведущих проекты;
  • заказчики проектов;
  • руководители проектов;
  • члены команд проектов.

Владельцы бизнеса — ключевые стейкхолдеры, заинтересованные в повышении ценности управления проектами /2/. Ценность управления проектами должны осознать владельцы бизнеса. Это достижимо, если управление проектами дает убедительные результаты для выгод владельцев бизнеса. Выгоды владельцев бизнеса заключаются в достижении стратегических целей инновационных проектов /3/.

Среди ключевых факторов успеха в деле достижения выгод следует отметить /4/:

  • управление рисками выгод;
  • управление изменениями выгод.

Управление рисками выгод должно обеспечить понижение негативной составляющей и извлечение максимального эффекта положительной составляющей рисков /5,6/. Управление изменениями выгод должно обеспечить отказ от проектов с потерянными выгодами, поддержку проектов с растущими выгодами и анализ проектов с сомнительными выгодами.

Ценность управления проектами для организаций является вопросом пристального внимания многих исследований эффективности проектного управления. Очень часто компании не желают ничего менять и начинать проект, поскольку не видят в этом необходимости. Ни один директор компании не станет ничего перестраивать, пока дела идут хорошо.

Руководство компании ощутит важность управления проектами, только если финансовая ситуация резко ухудшится. Когда люди осознают, что на карту поставлена судьба компании, им становится очевидна важность управления проектами.

Уделять повышенное внимание вопросам проектного управления руководство компании заставляют шесть основных факторов:

  • планирование инвестиций;
  • ожидания клиентов;
  • конкуренция;
  • прозрачность происходящего для руководства;
  • разработка новых продуктов;
  • стремление к повышению производительности и эффективности.

Однако решающее значение имеет лишь один фактор, причем он не входит в данный список… Это — необходимость выживания!

Управление проектами может обеспечить создание дополнительной акционерной стоимости компании путем /1/:

  • выделения ресурсов на надлежащие проекты;
  • более быстрого внедрения усовершенствований;
  • эффективного использования ресурсов;
  • экономичного использования капиталовложений;
  • ускорения времени вывода продукта/услуги на рынок.

По результатам исследования с участием более 100 руководителей высшего звена (США), курирующих управление проектами, организации могут ожидать улучшения:

  • исполнения процессов организации — на уровне 50%;
  • исполнения финансовых показателей — 54%;
  • удовлетворенности клиентов — 36%;
  • удовлетворенности работой (для штатных сотрудников) — 30%.

Основные барьеры и сдерживающие факторы получения выгод:

  • нужны значительные временные затраты и много усилий, чтобы изменить культуру организации при внедрении проектного управления;
  • отсутствует поддержка со стороны высшего руководства, требующая затрат времени и усилий руководителей;
  • существенна стоимость массового обучения сотрудников принципам проектного управления;
  • велика стоимость разработки и внедрения КСУП и проектного офиса.

Основные категории стейкхолдеров, для которых управление проектами представляет ценность:

  • владельцы бизнеса;
  • руководители компаний;
  • руководители подразделений компаний, ведущих проекты;
  • заказчики проектов;
  • руководители проектов;
  • члены команд проектов.

Владельцы бизнеса — ключевые стейкхолдеры, заинтересованные в повышении ценности управления проектами /2/. Ценность управления проектами должны осознать владельцы бизнеса. Это достижимо, если управление проектами дает убедительные результаты для выгод владельцев бизнеса. Выгоды владельцев бизнеса заключаются в достижении стратегических целей инновационных проектов /3/.

Среди ключевых факторов успеха в деле достижения выгод следует отметить /4/:

  • управление рисками выгод;
  • управление изменениями выгод.

Управление рисками выгод должно обеспечить понижение негативной составляющей и извлечение максимального эффекта положительной составляющей рисков /5,6/. Управление изменениями выгод должно обеспечить отказ от проектов с потерянными выгодами, поддержку проектов с растущими выгодами и анализ проектов с сомнительными выгодами.

Список использованной литературы:

​A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), Ed.5th, 2012, ISBN: 978-1-935589-67-9

Ward J. LeRoy , PMP®. Project Management Terms: A Working Glossary, Second Edition, ESI International, ISBN 1890367257

Kerzner H., Project Management. A systems approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 10th Edition, ISBN: 978-0-470-27870-3

А.Н. Павлов. Управление проектами на основе стандарта PMIPMBOK: изложение методологии и опыт применения. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 3-е Издание, ISBN 978-5-9963-1119-4

А.Н. Павлов. Управление программами проектов на основе стандарта PMI TheStandardforProgramManagement. Москва, 2012, ISBN: 978-5-9963-1180-4

Дэйвид Уильямс, ТиммПарр. Управление программами на предприятии. Перевод David Williams and Tim Parr. Enterprise Programme Management. Днепропетровск. «Баланс Бизнес Букс». 2005 УДК 65.012.32 ББК 65.050 У 35.

Управление Инновациями в Проектном Управлении

Продолжаем публикацию цикла статей  Александра Николаевича Павлова, PhD, PMP®, СPM®, PRIMЕ®, Доцента РАНХиГС при Президенте РФ, бизнес-тренера группы компаний RsDC.

 

Успех любого бизнеса непосредственно связан с инновационной деятельностью. Развитие бизнеса в условиях растущего рынка и конкуренции не возможно без внедрения новейших разработок и технологий. Проектная деятельность – это организация работ по созданию за ограниченное время уникальных, инновационных решений, методов, технологий, продуктов и услуг. Нововведение, или инновация, — результат успешной проектной деятельности любой компании.

Если проектная деятельность —  творческий процесс создания новых, уникальных результатов, то операционная деятельность – рутинный процесс повторения старых результатов.

Примеры проектной и операционной деятельности приведены в таблице:

Проектная деятельность посвящена организации работ по созданию уникальных инновационных решений, методов, технологий, продуктов и услуг. Рождение инноваций является результатом проектной деятельности и не может быть результатом операционной деятельности, основанной на применении однотипных, повторяющихся операций с тиражируемым результатом.

В бизнесе компании могут быть определены 3 уровня инноваций:

  • Уровень Проектов – решение тактических задач
  • Уровень Программ – решение комплексных проблем
  • Уровень Портфелей – достижение превосходств в бизнесе

На каждом из уровней инноваций есть определённые цели, способы их достижения и результаты достижения целей:

Формулировки целей для каждого уровня инноваций представлены в стандартах PMI (Project Management Institute®):

Управление проектами — имеет целью приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых
к проекту  ( “… to meet project requirements” – PMBOK Guide, 3rd Edition, PMI p. 8)

Управление программами — имеет целью достижение стратегических выгод и целей  программы (“… to achieve the program’s strategic benefits and objectives…” – The Standard for Program Management, PMI p. 18)

Управление портфелями — имеет целью достижение определённых бизнес-целей организации (“… to achieve specific business objectives…” – The Standard for Portfolio Management, PMI p. 17)

В стандартах PMI предложена иерархическая модель инноваций, в которой верхним уровнем является портфель проектов, средним уровнем – программа проектов и нижним уровнем – проект:

Для чего бизнесу необходима такая иерархия инноваций?

Дело в том, что далеко не всегда успешный проект действительно привносит вклад в достижение выгоды программы и стратегической бизнес цели организации. В ряде случаев мы наблюдаем проекты, которые выполняются «в отрыве» от целей бизнеса. И даже успешные проекты, выполненные в установленные сроки, в рамках бюджета и при удовлетворении заказчика – не обязательно приносят бизнес выгоды организации.

Поэтому, необходимо обеспечить ориентацию проектной деятельности на достижение целей бизнеса.  Такая ориентация достигается за счёт объединения проектов в программы и портфели организации.

Каковы необходимые условия успеха инновационной деятельности?

При построении иерархии инноваций используется движение сверху вниз (top – down) при котором осуществляется декомпозиция стратегических целей компании на цели портфелей, программ и проектов.  Результаты инноваций подкрепляют вышестоящие уровни иерархии в ходе движения снизу вверх (bottom – up) при котором результаты проектов обеспечивают получение выгод программ и выгоды программ обеспечивают достижение стратегических целей портфеля организации:

В чём причины неудач крупных инноваций?

  • Стремительное развитие современных технологий приводит
    к повышению комплексности проектов
  • Сложность проектов непрерывно возрастает, и руководителям проектов становится всё труднее добиться успеха
  • Владельцы бизнеса, стоящие перед необходимостью внедрения инноваций и развития предприятий, вынуждены идти на существенные риски проектов и в результате часто несут огромные финансовые потери

Уровень негативного влияния рисков существенно отличается на каждом из уровней инноваций величиной своего ущерба:

Каковы практические рекомендации по управлению рисками портфелей проектов?

При управлении портфелем инноваций необходима регулярная балансировка портфеля, позволяющая оценивать, сравнивать, добавлять новые и удалять неэффективные компоненты портфеля. В результате балансировки портфеля необходимо проанализировать риски оставшихся в портфеле компонент, среди которых могут оказаться риски с взаимным влиянием (combined outcomes) на стратегические цели организации.

Одной из практических рекомендаций является использование пузырьковой диаграммы (bubble diagram) рисков портфеля проектов:

Пузыри на диаграмме – компоненты портфеля.   Негативные риски компонент возрастают в цветовой гамме:  зелёный — > жёлтый -> красный. Цифры – бюджеты компонент портфеля (млн. руб.).

Одной из рекомендаций при балансировке пузырьковой диаграммы является проведение диагонали из верхнего левого угла в нижний правый угол диаграммы:

 

В результате балансировки из портфеля должна быть удалена компонента, находящаяся в нижнем левом углу диаграммы, как обладающая самыми низкими оценками баллов по вертикальной шкале диаграммы (степень управляемости компоненты) и по горизонтальной шкале диаграммы (степень привлекательности компоненты портфеля).

Каковы практические рекомендации по управлению рисками программ проектов?

При анализе и выборе методов реагирования на риски программы главным приоритетом должны быть цели программы, т. е. бизнес выгоды организации. Для этого, например, может быть целесообразным замедление темпов работ одной компоненты программы и перевод её ресурсов в другую компоненту, где выгоды организации могут быть получены быстрее!

Взаимные зависимости компонент оказывают значительное влияние на расписание программы. Задержки в получении результатов компонент, необходимых для работ других компонент приводят к срыву сроков получения промежуточных результатов всей программы. Окончательные результаты программы также часто не могут быть получены вовремя, так как интеграция результатов всех компонент программы не может быть проведена из-за отсутствия результатов каких-либо компонент.

Задержки в сроках любых компонент программы (как проектов, так и операционной деятельности) приводят к упущенным выгодам в бизнесе компании (lost benefits), которые могут заключаться в потере доли рынка из-за опережения конкурентами, и в потере бюджета из –за оправданных инфляционных ожиданий.

В заключение надо отметить, что для успешного управления иерархией инноваций в организации должны быть подготовлены и обучены руководители портфелей, программ и проектов, обладающие не только профессиональными знаниями, но и богатым практическим опытом.  Кроме того, важнейшим условием успеха является предоставление руководителям инноваций определённых полномочий и власти в организации, без которых они не смогут принимать ответственные решения на каждом из уровней иерархии инноваций.

Поэтому, по рекомендациям стандартов PMI руководителем портфеля проектов непременно должен быть руководитель высшего звена управления организации (top manager), а руководителем программы проектов должен быть руководитель либо высшего, либо среднего звена управления организации (top либо middle manager).

Список Литературы:

  1. Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), Ed.5th, 2012
  2. А.Н. Павлов. Эффективное управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK 6th Edition. Лаборатория знаний, 4-е Издание.
  3. Project Management Institute. The Standard for Portfolio Management. Third Edition, 2012
  4. Bernd Scherer “Portfolio Management”, 2008
  5. А. Н. Павлов. Управление портфелями проектов на основе стандарта PMI The Standard for Portfolio Management. Изложение методологии и рекомендации по применению. БИНОМ. Лаборатория знаний, Москва, 2013.
  6. Project Management Institute. The Standard for Program Management ®, Third Edition. ISBN  978-1- 935589-68–6.
  7. Дэйвид Уильямс, Тимм Парр. Управление программами на предприятии. Перевод David Williams and Tim Parr. Enterprise Programme Management. Днепропетровск. «Баланс Бизнес Букс». 2005 УДК 65.012.32 ББК 65.050 У 35.
  8. А. Н. Павлов. Управление программами проектов на основе стандарта PMI The Standard for Program Management. Изложение методологии и рекомендации по применению. БИНОМ. Лаборатория знаний, Москва, 2012.