Плюсы и минусы перехода на электронные процедуры закупок для СМСП

С 1 октября 2018 года вступили в права изменения в № 44-ФЗ и № 223-ФЗ в рамках электронных закупок, в том числе, и касающиеся участия в закупках субъектов малого и среднего предпринимательства (далее – СМСП). Хорошо, что пока эти изменения вступили в права, а не в обязанности, как это предусматривается с 1 января 2019 года. У участников закупок за оставшееся время имеется возможность пройти так называемую «обкатку» по взаимодействию с торговыми площадками и банками.

Субъекты МСП, на наш взгляд, составляют немалый пул поставщиков (исполнителей), которые принимают активное участие на рынке закупок в рамках № 44-ФЗ и № 223-ФЗ. Любые изменения в законодательстве как всегда имеют свои плюсы и свои минусы. Поэтому остановимся на них подробнее.

К  минусу можно отнести тот факт, что участие в электронных закупках всегда дороже, чем в «бумажной форме», поскольку электронное участие обязывает понести такие основные затраты как оплата торговой площадки, наличие усиленной квалифицированной электронной подписи, которая стоит около 6 – 7 тыс. рублей. К минусу можно отнести и такой момент, когда в сложившийся  переходный период, заказчики  пытаются иногда переложить некоторые свои возникающие проблемы на плечи поставщиков, связанных с электронными закупками.

К плюсам в первую очередь следует отнести прозрачность и единообразие процессов, связанных с корпоративными закупками. Дело в том, что до внесения изменений в законодательные акты, закупки у СМСП не были прописаны и закреплены в Законе. Сейчас появились отдельные статьи в Законе и, конечно же, теперь правила игры становятся единообразными и более понятными. При этом следует отметить, что раньше заказчики сами для себя решали, как они будут выстраивать отношения по закупкам с поставщиками из числа СМСП. В свою очередь это заставляло поставщиков из числа СМСП просматривать положения каждого отдельного заказчика и только потом для себя решать принимать участие в торгах или не принимать. Теперь такая необходимость отпала, поскольку установлены единые правила. И, на наш взгляд, это может явиться ещё одним плюсом, так как позволит увеличить конкуренцию в рамках корпоративных закупок среди субъектов МСП.

Александр Авлуков, эксперт группы компаний RsDC

О  предоставлении  паспортных  данных  при подаче заявки для участия в электронных процедурах с 1 июля 2018 года

 

С 1 июля в Законе о контрактной системе случились большие изменения. Многие участники закупок и Заказчики уже столкнулись с некоторыми проблемами на практике. Одним из таких проблемных вопросов стало новое требование закона о наличии паспортных данных Руководителя участника закупки в электронных процедурах.

Так, согласно ч.11 ст.24.1 ФЗ-44 паспортные данные руководителя (лица, уполномоченного действовать без доверенности) участника закупки, равно как и иные сведения (ИНН, учредительные документы) Заказчик получает от оператора ЭТП. Отсутствие такой информации и документов является основанием для признания заявки несоответствующей требованиям аукционной документации согласно ч.6 ст.69 ФЗ-44.

Казалось бы, всё очевидно. Не представили паспортные данные, и заявка признаётся несоответствующей. Своим решением Архангельский, Краснодарский и Новосибирский УФАС подтвердили эту позицию, посчитав законным отклонение заявок из-за отсутствия паспортных данных.  Однако в другом деле ФАС России и Хабаровский УФАС сделали противоположный вывод, посчитав, что Заказчик неправомерно признал заявку несоответствующей. Скорее всего, решения выносились с учётом пояснений ЭТП о том, что паспортные данные должны появляться на площадке в порядке информационного взаимодействия с системами, а сроки для обмена информацией еще не пришли (дата приходится на 1 января 2019 года). При этом в обоснование своей позиции антимонопольные органы ссылаются на Постановление Правительства № 656, а именно на пункты 10, 21 которые вступят в силу с 01.01.2019 г., после чего операторы будут обязаны обеспечить конфиденциальность паспортных данных и их предоставление заказчикам.  Несмотря на все эти доводы, позиция ФАС в части оценки действий комиссии Заказчика вызывает у достаточного количества специалистов, мягко говоря, недоумение, т.к. прямо противоречит положениям Закона, действующим с 1 июля этого года.

Одновременно с этим хотелось бы обратить внимание и на тот факт, что Закон о контрактной системе не содержит ответа о том, что включает в себя понятие «паспортные данные». Не помогут в этом и другие правовые акты, поскольку универсальное определение этих данных отсутствует. В связи с этим участники закупочных отношений могут столкнуться с разночтениями в части того, какие именно данные нужно представлять.

Все надеются на то, что когда начнется полноценное информационное взаимодействие, которое намечено на 01.01.2019 г. и эти данные будут выгружаться на площадку автоматически, проблема должна будет разрешиться, а пока, во избежание спорных ситуаций, полагаем целесообразным участникам закупок воспользоваться рекомендациями некоторых площадок и прикладывать в составе заявки скан — копии страниц паспорта (паспортные данные могут быть сообщены и в письменной форме).

23.08.2018 Минфин своим письмом от 23.06.18 № 24-06-08/60176, как регулятор контрактной системы дал разъяснения по ч.11 ст.24.1 ФЗ-44, сообщив, каким образом паспортные данные Руководителя участника закупки будут поступать Заказчикам. Письмо адресовано операторам электронных площадок и разъясняет порядок направления Заказчикам информации и документов, в том числе паспортных данных. Такие данные будут предоставляться при включении участника закупки в реестр участников (соответствующий проект постановления Правительства, устанавливающий правила его формирования уже подготовлен). Что касается проблемного вопроса, связанного с отсутствием паспортных данных при направлении заявки участника Заказчику, по поводу чего формируется противоположная практика антимонопольных органов, Минфин лишь отметил, что подготовлены изменения в Закон.

Организация выставок

Организация и  проведение выставок в современном мире является одним из важных элементов продвижения бизнеса. В связи с этим возникает множество вопросов:

-целесообразно ли участие в выставке?

— оправдано ли вложение средств?

— как повысить эффективность мероприятия?

На чем нельзя экономить при организации и проведении выставки? Прежде всего, на подготовке сотрудников к проведению выставки. Также стоит уделить внимание каким-то особенностям, «фишкам», уникальным конкурентным преимуществам, которые выделят Вашу компанию среди участников выставки. Не стоит скупиться и на этапе после проведения выставки.

Следует заранее решить вопросы организации стенда, продумать план процесса участия, а также заранее отобрать сотрудников для работы на выставке.

Необходимо заранее пригласить гостей на свой стенд, причем это могут быть и действующие клиенты, и потенциальные клиенты, и даже конкуренты.

Продумайте также вопрос обратной связи, отработки контактов, полученных на выставке. Обязательно нужно позвонить всем потенциальным клиентам не позднее трех недель по проведении выставки, ведь выгоду получает тот, кто проявляет проактивную жизненную позицию!

Подробнее смотрите интервью с бизнес-тренером группы компаний RsDC Викторией Шухат.

Делегирование полномочий

Как известно, одна из главных задач хорошего руководителя — научиться делегировать полномочия. Руководитель не может заниматься всеми делами компании самостоятельно, поэтому в любом случае ему придется сделать так, чтобы подчиненные качественно выполняли поручения и, в конечном итоге, развивали компанию.
Делегирование полномочий – это перепоручение тех дел, задач и обязанностей, которые свойственны руководителю. Ведь главной задачей руководителя является обучение сотрудников, определение целей и задач, а также контроль их выполнения.
Примером делегирования полномочий является передача полномочий руководителя по обеспечению организации кадрами в кадровую службу.

Как же делегировать полномочия правильно?
1. Не стоит концентрировать власть. Компания только выиграет, если рядовые сотрудники будут принимать решения.
2. Если вы делегируете полномочия, ссначала проанализируйте загрузку сотрудника, его занятость.
3. Будьте готовы к тому, что сотрудник не справится и допустит ошибку.
4. Ответственность всегда лежит на руководителе.

Подробнее ознакомиться с темой делегирования полномочий Вы можете, посмотрев видео с бизнес-тренером Викторией Шухат на нашем Youtube-канале.

К вопросу о «таране» при проведении аукциона


Тема:  «Два взгляда на проведение электронных аукционов в сфере оказания образовательных услуг и занижение предлагаемой цены контракта более 50%  в рамках 44-ФЗ».

Первый взгляд: «Заинтересованность Заказчика»

Заинтересованными в падении цены до 95% от НМЦК может быть и сам Заказчик, поскольку в этом случае разница в деньгах  от проведённого аукциона, а сумма, как правило, немаленькая, остаётся в краевом бюджете. Эта сумма может быть использована  для других образовательных целей, на которые деньги из бюджета в текущем году не выделялись по разным причинам. За проведение внеплановых образовательных программ или экономию бюджетных денег появляются достаточные основания для получения госслужащими обоснованной премии.

С победителем в аукционе региональные госучреждения за такую «лояльность» со стороны победителя,  могут, например, в дальнейшем заключить несколько контрактов на сумму от 100 до 400 тыс. рублей как с единственным поставщиком.

Заказчика «трудно» в чём-либо заподозрить, поскольку он НМЦК определяет на основании нормативных актов, регулирующих ценообразование исполнения контрактов. Цена контракта, указанная в аукционной документации формируется на основании средней арифметической величины цены предложений, полученных от нескольких потенциальных поставщиков. Поэтому НМЦК, предложенная Заказчиком для аукциона, как, правило, соответствует объективности цены на конкурентном рынке по оказанию образовательных услуг. И то, что падение составляет такой большой, можно даже сказать огромный процент от первоначальной цены, говорит об отсутствии конкурентной составляющей по подобным аукционам, что, в свою очередь, противоречит положениям и духу самого Закона №44.

Второй взгляд: «Заинтересованность Поставщика»

Напомним, что под демпингом в сфере государственных закупок понимается ценовая политика участника, предусматривающая намеренное занижение предлагаемой цены контракта на 25% и более. Конечно, существуют участники, которые готовы работать без прибыли или даже себе в убыток для того чтобы «засветиться» на рынке закупок и проявить себя. Однако в большинстве случаев значительное снижение цены ведет к неприятным для Заказчика последствиям.

Намеренный демпинг может обернуться неприятными для Заказчика ситуациями. Например, отказ победителя заключать невыгодный для него контракт и, как следствие, необходимость проводить торги вновь.

Недобросовестное исполнение контракта, использование при оказании образовательных услуг неквалифицированных преподавателей, «сырых» программ и т.п., и, как следствие, необходимость расторжения контракта в одностороннем или судебном порядке.

В любом из этих случаев, уклонившийся от исполнения контракта горе-победитель попадет в реестр недобросовестных Поставщиков. Однако для Заказчика это не всегда может служить утешением. Ведь драгоценное время потеряно безвозвратно. Для того чтобы избежать подобных ситуаций, Федеральным законом №44 предусмотрены антидемпинговые меры, определенные статьей 37.Правда, на наш взгляд, эта статья уже не отвечает современным экономическим реалиям жизни на рынке конкурентных закупок в сфере оказания образовательных услуг, поскольку понятие «25% и более» приобретает размытый характер, позволяющий участнику аукциона понижать цену практически до 99%, что само по себе не соответствует духу конкуренции и противоречит среднестатистическим ценообразованиям в сфере образования по стране.

Александр Авлуков, эксперт группы компаний RsDC

Также смотрите интервью  Александра Авлукова, в котором подробно освещаются проблемы спецсчетов.
Для просмотра нажмите сюда.

Закупки: сложности при работе со спецсчетами с 1 октября 2018 года

Приветствую всех, кто так или иначе связан с закупками!

1 октября 2018 года мы ждали неровно дыша и с любопытством — уж очень много нового должна была нам принести эта знаменательная дата в отношении контрактной системы. И вот этот волнующий момент наступил.

Работаем со спецсчетами по-новому

Одним из главных изменений стала необходимость открытия специальных счетов в банках для обеспечения заявок участников закупки. Эти счета и соответствующие процедуры должны были заработать в этот самый день, 1 октября 2018 года.

Сегодня 4 октября и все проходит не совсем гладко. Конечно, банки специальные счета открывают. Спецсчет, вообще, нужен для внесения денежных средств участников для обеспечения заявок. Напомним, что это:

– открытый конкурс в электронной форме

– конкурс с ограниченным участием в электронной форме

– двухэтапного конкурс в электронной форме

– электронный аукцион.

На эти же спецсчета вносятся денежные средства участников закрытых электронных процедур.

Немного проще становится, если у вашего юридического лица или ИП есть счет в том банке, который включен в перечень банков, уполномоченных открывать такие специальные счета – тогда этот же счет у вас станетодновременно и специальным счетом.

Сложности со спецсчетами

Но может быть и по-другому, так как есть банки, из Распоряжения Правительства РФ от 13.07.2018 №1451-р «Об утверждении перечня банков в соответствии с частью 10 статьи 44 и частью 5 статьи 84.1 Федерального закона от 05.04.2013 N 44-ФЗ», которые еще не готовы открыть такой счет, например АО «Альфа-банк».

Самое главное, что к введению спецсчетов и взаимодействию с банками также не полностью готовы электронные площадки. В настоящее время обмен данными лучше всего настроен у Сбербанка. У остальных ситуация хуже, в целом техническая реализация процедуры не успела в данном случае за законодательством.

Как выясняется в неформальном общении с поставщиками, даже наличие специального счета на сегодняшний день не показывается на электронной площадке, на которой зарегистрирован поставщик.

Есть и другая головная боль — риск блокировки или закрытия счета. Как считает Минфин РФ «Спецсчет – это обычный расчетный счет с дополнительным функционалом и он не влечет никаких дополнительных рисков по сравнению с иными счетами, имеющимися у участника закупки». Но с учетом нюансов работы банковской системы и ее взаимодействия с ФНС РФ, учащающимися блокировками счетов, наложениями ареста может привести к неожиданным последствиям. Да и просто участник закупки может закрыть счет по обычному заявлению — это уже станет проблемой для всех сторон. Например, счет может быть закрыт в тот момент, когда на нем часть средств заблокирована для обеспечения заявки. К сожалению, эти риски пока не учитываются.

Интерес и любопытство у сообщества участников закупок вызывает то, что при всех рисках и неотработанности введенной процедуры находятся смелые первопроходцы, которые уже публикуют в ЕИС электронные аукционы иуже опубликованные запросы котировок в электронной форме.

Желаю удачи в этот переходный период всем заказчикам и участникам закупок.

Валерия Вахрамеева

Спасибо за статью point-v.ru

Пути повышения ценности управления проектами компании

Ценность управления проектами для организаций является вопросом пристального внимания многих исследований эффективности проектного управления. Очень часто компании не желают ничего менять и начинать проект, поскольку не видят в этом необходимости. Ни один директор компании не станет ничего перестраивать, пока дела идут хорошо.

Руководство компании ощутит важность управления проектами, только если финансовая ситуация резко ухудшится. Когда люди осознают, что на карту поставлена судьба компании, им становится очевидна важность управления проектами.

Уделять повышенное внимание вопросам проектного управления руководство компании заставляют шесть основных факторов:

  • планирование инвестиций;
  • ожидания клиентов;
  • конкуренция;
  • прозрачность происходящего для руководства;
  • разработка новых продуктов;
  • стремление к повышению производительности и эффективности.

Однако решающее значение имеет лишь один фактор, причем он не входит в данный список… Это — необходимость выживания!

Управление проектами может обеспечить создание дополнительной акционерной стоимости компании путем /1/:

  • выделения ресурсов на надлежащие проекты;
  • более быстрого внедрения усовершенствований;
  • эффективного использования ресурсов;
  • экономичного использования капиталовложений;
  • ускорения времени вывода продукта/услуги на рынок.

По результатам исследования с участием более 100 руководителей высшего звена (США), курирующих управление проектами, организации могут ожидать улучшения:

  • исполнения процессов организации — на уровне 50%;
  • исполнения финансовых показателей — 54%;
  • удовлетворенности клиентов — 36%;
  • удовлетворенности работой (для штатных сотрудников) — 30%.

Основные барьеры и сдерживающие факторы получения выгод:

  • нужны значительные временные затраты и много усилий, чтобы изменить культуру организации при внедрении проектного управления;
  • отсутствует поддержка со стороны высшего руководства, требующая затрат времени и усилий руководителей;
  • существенна стоимость массового обучения сотрудников принципам проектного управления;
  • велика стоимость разработки и внедрения КСУП и проектного офиса.

Основные категории стейкхолдеров, для которых управление проектами представляет ценность:

  • владельцы бизнеса;
  • руководители компаний;
  • руководители подразделений компаний, ведущих проекты;
  • заказчики проектов;
  • руководители проектов;
  • члены команд проектов.

Владельцы бизнеса — ключевые стейкхолдеры, заинтересованные в повышении ценности управления проектами /2/. Ценность управления проектами должны осознать владельцы бизнеса. Это достижимо, если управление проектами дает убедительные результаты для выгод владельцев бизнеса. Выгоды владельцев бизнеса заключаются в достижении стратегических целей инновационных проектов /3/.

Среди ключевых факторов успеха в деле достижения выгод следует отметить /4/:

  • управление рисками выгод;
  • управление изменениями выгод.

Управление рисками выгод должно обеспечить понижение негативной составляющей и извлечение максимального эффекта положительной составляющей рисков /5,6/. Управление изменениями выгод должно обеспечить отказ от проектов с потерянными выгодами, поддержку проектов с растущими выгодами и анализ проектов с сомнительными выгодами.

Ценность управления проектами для организаций является вопросом пристального внимания многих исследований эффективности проектного управления. Очень часто компании не желают ничего менять и начинать проект, поскольку не видят в этом необходимости. Ни один директор компании не станет ничего перестраивать, пока дела идут хорошо.

Руководство компании ощутит важность управления проектами, только если финансовая ситуация резко ухудшится. Когда люди осознают, что на карту поставлена судьба компании, им становится очевидна важность управления проектами.

Уделять повышенное внимание вопросам проектного управления руководство компании заставляют шесть основных факторов:

  • планирование инвестиций;
  • ожидания клиентов;
  • конкуренция;
  • прозрачность происходящего для руководства;
  • разработка новых продуктов;
  • стремление к повышению производительности и эффективности.

Однако решающее значение имеет лишь один фактор, причем он не входит в данный список… Это — необходимость выживания!

Управление проектами может обеспечить создание дополнительной акционерной стоимости компании путем /1/:

  • выделения ресурсов на надлежащие проекты;
  • более быстрого внедрения усовершенствований;
  • эффективного использования ресурсов;
  • экономичного использования капиталовложений;
  • ускорения времени вывода продукта/услуги на рынок.

По результатам исследования с участием более 100 руководителей высшего звена (США), курирующих управление проектами, организации могут ожидать улучшения:

  • исполнения процессов организации — на уровне 50%;
  • исполнения финансовых показателей — 54%;
  • удовлетворенности клиентов — 36%;
  • удовлетворенности работой (для штатных сотрудников) — 30%.

Основные барьеры и сдерживающие факторы получения выгод:

  • нужны значительные временные затраты и много усилий, чтобы изменить культуру организации при внедрении проектного управления;
  • отсутствует поддержка со стороны высшего руководства, требующая затрат времени и усилий руководителей;
  • существенна стоимость массового обучения сотрудников принципам проектного управления;
  • велика стоимость разработки и внедрения КСУП и проектного офиса.

Основные категории стейкхолдеров, для которых управление проектами представляет ценность:

  • владельцы бизнеса;
  • руководители компаний;
  • руководители подразделений компаний, ведущих проекты;
  • заказчики проектов;
  • руководители проектов;
  • члены команд проектов.

Владельцы бизнеса — ключевые стейкхолдеры, заинтересованные в повышении ценности управления проектами /2/. Ценность управления проектами должны осознать владельцы бизнеса. Это достижимо, если управление проектами дает убедительные результаты для выгод владельцев бизнеса. Выгоды владельцев бизнеса заключаются в достижении стратегических целей инновационных проектов /3/.

Среди ключевых факторов успеха в деле достижения выгод следует отметить /4/:

  • управление рисками выгод;
  • управление изменениями выгод.

Управление рисками выгод должно обеспечить понижение негативной составляющей и извлечение максимального эффекта положительной составляющей рисков /5,6/. Управление изменениями выгод должно обеспечить отказ от проектов с потерянными выгодами, поддержку проектов с растущими выгодами и анализ проектов с сомнительными выгодами.

Список использованной литературы:

​A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), Ed.5th, 2012, ISBN: 978-1-935589-67-9

Ward J. LeRoy , PMP®. Project Management Terms: A Working Glossary, Second Edition, ESI International, ISBN 1890367257

Kerzner H., Project Management. A systems approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 10th Edition, ISBN: 978-0-470-27870-3

А.Н. Павлов. Управление проектами на основе стандарта PMIPMBOK: изложение методологии и опыт применения. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 3-е Издание, ISBN 978-5-9963-1119-4

А.Н. Павлов. Управление программами проектов на основе стандарта PMI TheStandardforProgramManagement. Москва, 2012, ISBN: 978-5-9963-1180-4

Дэйвид Уильямс, ТиммПарр. Управление программами на предприятии. Перевод David Williams and Tim Parr. Enterprise Programme Management. Днепропетровск. «Баланс Бизнес Букс». 2005 УДК 65.012.32 ББК 65.050 У 35.

Управление Инновациями в Проектном Управлении

Продолжаем публикацию цикла статей  Александра Николаевича Павлова, PhD, PMP®, СPM®, PRIMЕ®, Доцента РАНХиГС при Президенте РФ, бизнес-тренера группы компаний RsDC.

 

Успех любого бизнеса непосредственно связан с инновационной деятельностью. Развитие бизнеса в условиях растущего рынка и конкуренции не возможно без внедрения новейших разработок и технологий. Проектная деятельность – это организация работ по созданию за ограниченное время уникальных, инновационных решений, методов, технологий, продуктов и услуг. Нововведение, или инновация, — результат успешной проектной деятельности любой компании.

Если проектная деятельность —  творческий процесс создания новых, уникальных результатов, то операционная деятельность – рутинный процесс повторения старых результатов.

Примеры проектной и операционной деятельности приведены в таблице:

Проектная деятельность посвящена организации работ по созданию уникальных инновационных решений, методов, технологий, продуктов и услуг. Рождение инноваций является результатом проектной деятельности и не может быть результатом операционной деятельности, основанной на применении однотипных, повторяющихся операций с тиражируемым результатом.

В бизнесе компании могут быть определены 3 уровня инноваций:

  • Уровень Проектов – решение тактических задач
  • Уровень Программ – решение комплексных проблем
  • Уровень Портфелей – достижение превосходств в бизнесе

На каждом из уровней инноваций есть определённые цели, способы их достижения и результаты достижения целей:

Формулировки целей для каждого уровня инноваций представлены в стандартах PMI (Project Management Institute®):

Управление проектами — имеет целью приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых
к проекту  ( “… to meet project requirements” – PMBOK Guide, 3rd Edition, PMI p. 8)

Управление программами — имеет целью достижение стратегических выгод и целей  программы (“… to achieve the program’s strategic benefits and objectives…” – The Standard for Program Management, PMI p. 18)

Управление портфелями — имеет целью достижение определённых бизнес-целей организации (“… to achieve specific business objectives…” – The Standard for Portfolio Management, PMI p. 17)

В стандартах PMI предложена иерархическая модель инноваций, в которой верхним уровнем является портфель проектов, средним уровнем – программа проектов и нижним уровнем – проект:

Для чего бизнесу необходима такая иерархия инноваций?

Дело в том, что далеко не всегда успешный проект действительно привносит вклад в достижение выгоды программы и стратегической бизнес цели организации. В ряде случаев мы наблюдаем проекты, которые выполняются «в отрыве» от целей бизнеса. И даже успешные проекты, выполненные в установленные сроки, в рамках бюджета и при удовлетворении заказчика – не обязательно приносят бизнес выгоды организации.

Поэтому, необходимо обеспечить ориентацию проектной деятельности на достижение целей бизнеса.  Такая ориентация достигается за счёт объединения проектов в программы и портфели организации.

Каковы необходимые условия успеха инновационной деятельности?

При построении иерархии инноваций используется движение сверху вниз (top – down) при котором осуществляется декомпозиция стратегических целей компании на цели портфелей, программ и проектов.  Результаты инноваций подкрепляют вышестоящие уровни иерархии в ходе движения снизу вверх (bottom – up) при котором результаты проектов обеспечивают получение выгод программ и выгоды программ обеспечивают достижение стратегических целей портфеля организации:

В чём причины неудач крупных инноваций?

  • Стремительное развитие современных технологий приводит
    к повышению комплексности проектов
  • Сложность проектов непрерывно возрастает, и руководителям проектов становится всё труднее добиться успеха
  • Владельцы бизнеса, стоящие перед необходимостью внедрения инноваций и развития предприятий, вынуждены идти на существенные риски проектов и в результате часто несут огромные финансовые потери

Уровень негативного влияния рисков существенно отличается на каждом из уровней инноваций величиной своего ущерба:

Каковы практические рекомендации по управлению рисками портфелей проектов?

При управлении портфелем инноваций необходима регулярная балансировка портфеля, позволяющая оценивать, сравнивать, добавлять новые и удалять неэффективные компоненты портфеля. В результате балансировки портфеля необходимо проанализировать риски оставшихся в портфеле компонент, среди которых могут оказаться риски с взаимным влиянием (combined outcomes) на стратегические цели организации.

Одной из практических рекомендаций является использование пузырьковой диаграммы (bubble diagram) рисков портфеля проектов:

Пузыри на диаграмме – компоненты портфеля.   Негативные риски компонент возрастают в цветовой гамме:  зелёный — > жёлтый -> красный. Цифры – бюджеты компонент портфеля (млн. руб.).

Одной из рекомендаций при балансировке пузырьковой диаграммы является проведение диагонали из верхнего левого угла в нижний правый угол диаграммы:

 

В результате балансировки из портфеля должна быть удалена компонента, находящаяся в нижнем левом углу диаграммы, как обладающая самыми низкими оценками баллов по вертикальной шкале диаграммы (степень управляемости компоненты) и по горизонтальной шкале диаграммы (степень привлекательности компоненты портфеля).

Каковы практические рекомендации по управлению рисками программ проектов?

При анализе и выборе методов реагирования на риски программы главным приоритетом должны быть цели программы, т. е. бизнес выгоды организации. Для этого, например, может быть целесообразным замедление темпов работ одной компоненты программы и перевод её ресурсов в другую компоненту, где выгоды организации могут быть получены быстрее!

Взаимные зависимости компонент оказывают значительное влияние на расписание программы. Задержки в получении результатов компонент, необходимых для работ других компонент приводят к срыву сроков получения промежуточных результатов всей программы. Окончательные результаты программы также часто не могут быть получены вовремя, так как интеграция результатов всех компонент программы не может быть проведена из-за отсутствия результатов каких-либо компонент.

Задержки в сроках любых компонент программы (как проектов, так и операционной деятельности) приводят к упущенным выгодам в бизнесе компании (lost benefits), которые могут заключаться в потере доли рынка из-за опережения конкурентами, и в потере бюджета из –за оправданных инфляционных ожиданий.

В заключение надо отметить, что для успешного управления иерархией инноваций в организации должны быть подготовлены и обучены руководители портфелей, программ и проектов, обладающие не только профессиональными знаниями, но и богатым практическим опытом.  Кроме того, важнейшим условием успеха является предоставление руководителям инноваций определённых полномочий и власти в организации, без которых они не смогут принимать ответственные решения на каждом из уровней иерархии инноваций.

Поэтому, по рекомендациям стандартов PMI руководителем портфеля проектов непременно должен быть руководитель высшего звена управления организации (top manager), а руководителем программы проектов должен быть руководитель либо высшего, либо среднего звена управления организации (top либо middle manager).

Список Литературы:

  1. Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), Ed.5th, 2012
  2. А.Н. Павлов. Эффективное управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK 6th Edition. Лаборатория знаний, 4-е Издание.
  3. Project Management Institute. The Standard for Portfolio Management. Third Edition, 2012
  4. Bernd Scherer “Portfolio Management”, 2008
  5. А. Н. Павлов. Управление портфелями проектов на основе стандарта PMI The Standard for Portfolio Management. Изложение методологии и рекомендации по применению. БИНОМ. Лаборатория знаний, Москва, 2013.
  6. Project Management Institute. The Standard for Program Management ®, Third Edition. ISBN  978-1- 935589-68–6.
  7. Дэйвид Уильямс, Тимм Парр. Управление программами на предприятии. Перевод David Williams and Tim Parr. Enterprise Programme Management. Днепропетровск. «Баланс Бизнес Букс». 2005 УДК 65.012.32 ББК 65.050 У 35.
  8. А. Н. Павлов. Управление программами проектов на основе стандарта PMI The Standard for Program Management. Изложение методологии и рекомендации по применению. БИНОМ. Лаборатория знаний, Москва, 2012.

Определение  Программы Проектов

Предлагаем Вашему вниманию статью  Александра Николаевича Павлова, PhD, PMP®, СPM®, PRIMЕ®, Доцента РАНХиГС при Президенте РФ, бизнес-тренера группы компаний RsDC.

 «…В стремлении  реализовать все возможности, мульти проектные организации зачастую начинают проекты сразу, как только осознают их необходимость, параллельно с другими существующими и начинающимися проектами, и, к сожалению, часто без достаточного понимания возможностей организации…» /1/ 

Программа или Проект ?

Границы между программами и проектами часто просто отсутствуют в реальном бизнесе…   Директор крупного промышленного холдинга рассказывал мне, что недавно принял решение об инициации крупного Проекта, включающего этапы проектирования, строительства нового предприятия, его выхода на заданную проектную мощность, выпуска и реализации продукции на рынке.   ИТ Директор другого крупного предприятия  докладывал на совещании Совета Директоров о Программе перевооружения ИТ -инфраструктуры, включающей проекты обновления оборудования вычислительного центра и локальных сетей.

Строго говоря – наоборот, в первом случае речь шла не о проекте, а о программе, включающей операционную деятельность созданного предприятия, а во втором – о проекте, включающем под-проекты обновления оборудования центра и локальных сетей.

Для понимания чёткого различия между проектами и программами следует придерживаться следующих принципиальных характеристик Программ /2/:

— объединение проектов, взаимосвязанных единой  целью Программы

— получение выгод, доступных только при объединении проектов в Программу

— возможное наличие элементов операционной деятельности

— достижение стратегических бизнес целей организации

  1. Инициация Программы 

По своей природе, Программы являются инновацией более высокого, стратегического уровня, чем проекты.  Поэтому основным источником инициации Программ является Стратегический бизнес План развития организации.  Разработка подобных Планов, как правило, начинается с разного рода стратегических сессий и мозговых штурмов топ-менеджеров и / или владельцев бизнеса организации, на которых определяются видение, миссия, стратегические бизнес цели.  Эти компоненты затем дорабатываются до конкретных целей и задач Программ и Проектов.  Основная проблема часто заключается в том, что результаты интенсивной стратегической сессии —  проведённой в загородном пансионате, при активном участии внешнего (и дорогостоящего!)  фасилитатора – в виде набора презентаций, обрывков бумаг и туманных записок – ложатся на полку Генерального Директора компании (… до следующей стратегической сессии).

Тем не менее, наличие воли владельцев бизнеса Компании должно обеспечить доведение данного процесса до логического завершения – появления осознанного Стратегического  Бизнес Плана.   Данный План является основой процесса инициации Программы, в результате которого появляется Устав программы (Рис – 1).

 

 

 

 

Рис. 1  Процесс Инициации Программы

В Уставе программы должны быть отражены:

— Поддерживаемая программой Стратегическая Бизнес Цель

— Ключевые результаты, обеспечивающее достижение Цели

— Выгоды, получаемые Компанией в результате достижения ключевых результатов Программы ( Рис – 2).

 

 

 

 

Рис. 2  Связь Результатов Процесса Инициации Программы

Как эффективно провести инициацию Программы ?

Практические советы и рекомендации:

  • в Организации должен быть формализован этап предварительного определения программы (pre – program set-up) – обеспечивающий критерии отбора программ, соответствующих целям Стратегического Бизнес Плана и процедуру их официального утверждения /3/.
  • этап предварительного определения программы должен использовать результаты анализа бизнес кейса и инвестиционного плана Программы, включающего исходные оценки объёмов финансирования проектов, входящих в Программу
  • формальное достижение стратегической бизнес цели может не означать получение выгод бизнеса, для чего необходима разработка Плана Реализации Выгод (Benefits Realization Plan) /4/

Можно сказать, что с проведением инициации Программы она является определённой инновацией, авторизованной руководством Организации.  Но перед окончательным определением существования Программы, закреплённым в Уставе, предстоит пройти важный этап её предварительного определения.

  1. Предварительное Определение Программы

Следует отметить 6 основных вопросов, на которые приходится искать ответы в ходе предварительного определения Программы /5/.

Вопрос 1:  Программа соответствует стратегии Организации ?

Ответы на этот вопрос должны содержать результаты анализа стратегического плана организации по направлениям:

  • соответствия целей программы стратегическим приоритетам организации, отражённым в миссии, видении, и выгодах (mission, vision, values) стратегического плана
  • влияния результатов программы на экономические показатели чистой прибыли до распределения и налогооблажения (EBITA), возврата инвестиций (ROI), расширения присутствия на рынке (Market Share)

Основные проблемы, возникающие в ходе определения ответов на данный вопрос:

  • невозможность обоснованного расчёта экономических показателей Программы
  • нежелание / боязнь инициаторов брать на себя ответственность за будущий реальный вклад Программы в достижение высоких стратегических целей организации ( в этом случае Программа отвергается и рассыпается на ряд несвязанных друг с другом проектов, имеющих локальные тактические – но не стратегические (!) цели )

Вопрос 2:  Программа соответствует требованиям рынка ?

Ответы на этот вопрос должны содержать результаты анализа рынка по направлениям:

  • соответствия целей программы текущим условиям и требованиям, и также перспективным ожиданиям рынка
  • оценки стоимостного анализа выгод (CBA — cost benefit/analysis) для вариантов развития программы
  • оценки рыночных ограничений, препятствующих достижению конкурентных преимуществ программы

Основные проблемы, возникающие в ходе определения ответов на данный вопрос:

  • невозможность определения ожиданий рынка в долгосрочной перспективе
  • невозможность адекватного анализа стоимостного анализа выгод
  • ошибки в анализе конкурентных преимуществ результатов программы и действий конкурентов

Вопрос 3:  Программа выгодна экономически для Организации ?

Ответы на этот вопрос должны содержать результаты анализа экономических показателей программы и разработки плана реализации выгод программы (benefits realization plan):

  • определения внутреннего показателя возврата инвестиций (IRR), текущей стоимости будущих доходов (NPV), финансовых рисков и возможных потерь
  • определения методов оценки выгод с помощью систем сбалансированных показателей (BSC) и ключевых показателей эффективности (KPI)

Основные проблемы, возникающие в ходе определения ответов на данный вопрос:

  • недостаточная обоснованность и неточность финансовых расчётов
  • трудности разработки сбалансированных ключевых показателей эффективности

Вопрос 4:  Кто стейкхолдеры Программы и каковы их требования ?

Ответы на этот вопрос должны содержать результаты анализа лиц и организаций, имеющих определённый интерес и влияние (причём, как позитивное, так и негативное) на будущую Программу:

  • определения полного перечня стейкхолдеров Программы и их требований к результатам Программы
  • определения индивидуальных целей стейкхолдеров (как непротиворечивых, так и конфликтующих) и их соответствия стратегическим целям программы
  • определения степени заинтересованности и уровня влияния (низкого, среднего, высокого) на программу каждого из стейкхолдеров
  • разработки стратегий коммуникационных взаимодействий с стейкхолдерами с целью обеспечения их максимальной поддержки и нейтрализации негативных воздействий на работы и результаты Программы

Основные проблемы, возникающие в ходе определения ответов на данный вопрос:

  • несоответствие целей стейкхолдеров и целей Программы
  • сложность поиска компромисса между конфликтующими требованиями и целями различных стейкхолдеров
  • недостаточность влияния руководителя программы на стейкхолдеров из числа топ-менеджеров организации и владельцев бизнеса

 (подробнее о рекомендациях по разрешению данных проблем можно узнать в работе автора /6/)

Вопрос 5:  Организация способна выполнить Программу ?

Ответы на этот вопрос должны содержать результаты анализа опыта, возможностей, наличия необходимых ресурсов организации для достижения целей Программы:

  • выявления опыта, накопленного в аналогичных прошлых Программах
  • определения сильных и слабых сторон организации (SWOT analysis) в удовлетворении требований и выполнении работ Программы
  • определения наличия достаточных ресурсов (человеческих, финансовых, материальных, технологических) для достижения целей Программы

Основные проблемы, возникающие в ходе определения ответов на данный вопрос:

  • отсутствие опыта организации в проведении инновационных Программ, кардинально меняющих стратегию Организации
  • неадекватный анализ сильных и слабых сторон организации
  • неточности в оценке необходимых ресурсов

Вопрос 6:  Организация поддерживает Программу ?

Ответы на этот вопрос должны содержать результаты представления, согласования и одобрения Руководством Организации инициации будущей Программы:

  • представления Руководству Организации оценок Программы на основе анализа вопросов 1-5, изложенных выше
  • согласования целей, требований и оценок ресурсов, необходимых для выполнения Программы
  • получения разрешения Руководства Организации на проведение работ по инициации Программы

Основные проблемы, возникающие в ходе определения ответов на данный вопрос:

  • отсутствие политической поддержки Программы на уровне Руководства Организации
  • неуверенность владельцев бизнеса «в завтрашнем дне» из-за нестабильности экономической ситуации
  • нежелание владельцев бизнеса идти на риски инновационных Программ, кардинально меняющих стратегию Организации (в этом случае Программа также часто распадается на ряд мелких проектов, не приводящих к значительным изменениям и выгодам в бизнесе)
  1. Рекомендации по решению проблем Предварительного Определения Программы

Ниже приведена классификация  изложенных в предыдущем разделе проблем на 3 проблемные области:

  • Политическая
  • Экономическая
  • Управленческая

и предложены рекомендации по их решению:

Возникающая проблема Проблемная Область Рекомендации по Решению Проблемы
Нежелание / боязнь инициаторов брать на себя ответственность Управленческая Эффективное управление выгодами программы
Трудности разработки сбалансированных ключевых показателей эффективности Экономическая Применение лучшего мирового опыта внедрения систем KPI  и BSC
Сложность поиска компромисса между конфликтующими  целями  стейкхолдеров Политическая Создание альянсов стиейкхолдеров
Неуверенность владельцев бизнеса «в завтрашнем дне» Политическая Убеждение владельцев бизнеса в необходимости проведения Программы для повышения стабильности организации
Нежелание владельцев бизнеса идти на риски  инновационных Программ Политическая Эффективное управление рисками Программы

Как видно из приведённой Таблицы, число политических, экономических и управленческих проблем примерно равное, но безусловно, все они обладают различными приоритетами в условиях бизнеса конкретной организации.

Наиболее эффективные рекомендации по решению проблем связаны с применением методов анализа динамики рынка, разработки систем сбалансированных показателей эффективности, политического влияния на лиц принимающих решения и использования лучшего мирового опыта управления программами проектов.

Источники в публикациях:

  1. Fransis S. Patrick. Program Management —
    Turning Many Projects into Few Priorities with TOC.  Project Management Institute Symposium (Philadelphia, October, 1999)
  2. Project Management Institute. The Standard for Program Management. ISBN  1- 930699 -54 – 9.
  3. А.Н. Павлов. Интеграция Управления Инновациями.  Тезисы Доклада на III Международной конференции Московского отделения PMI® по управлению проектами.  Москва, 2006 г.
  4. А. Н. Павлов. Стратегическое Управление Бизнесом
    в Портфелях Проектов Организаций.  Тезисы Доклада на II Международной конференции по управлению проектами Санкт-Петербургского отделения PMI®, Санкт-Петербург, 2007 г.
  5. Project Management Institute. Program Management Professional (PgMP) Examination Specification. ISBN  13: 978-1-933890-12-8.
  6. А.Н. Павлов .   Управление конфликтующими целями стейкхолдеров проекта.   Журнал «Управление проектами» Номер: №3-4 / 2005

 

Александр Николаевич Павлов, PhD, PMP®, СPM®, PRIMЕ®, Доцент РАНХиГС при Президенте РФ, бизнес-тренер группы компаний RsDC.

Практика Проектного Управления — сертифицированный партнер Адванта Консалтинг

Компания «Практика Проектного Управления» заключила соглашение  с ООО «Адванта Консалтинг» — создателем системы Адванта. Теперь мы являемся сертифицированным партнером компании и  обеспечиваем продажу, внедрение и техническую поддержку собственными силами решений на базе платформы Адванта. Этот статус дает нам право продавать лицензии конечным заказчикам в составе собственных проектов внедрения ИСУП.

Адванта — это информационная система управления проектами, которая уже 14 лет эффективно решает задачи средних и крупных предприятий, холдингов по организации управления портфелем проектов, отдельными проектами и задачами. Отделы и офисы управления проектами найдут в ней все необходимые средства и инструменты для организации совместной работы.